|
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ НАСТОЯЩИХ УПРАВЛЕНЦЕВ 6.4. Типы стратегий внутреннего роста Рассмотрим более подробно характеристики стратегий внутреннего роста, представленных в табл. 8. Здесь мы разовьем более глубокое понимание преимуществ, недостатков и характерных черт этих стратегий. Концентрация (более глубокое проникновение) Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали этот тип стратегии «лучше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом: • рост, как важнейшая задача; • постоянный поиск более эффективных путей производства; • стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта; • широкое использование рекламы для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих; • захват доли потребителей и рынка у конкурентов. Преимущества стратегии концентрации: • базируется на известных способностях и возможностях организации; • может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ; • высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать репутацию в этой области; • невысокий риск; • легко управляемый постепенный рост. Недостатки: • это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия; • существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост; • подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике; • усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов; • накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов; • требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.
Развитие рынкаЭта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтернативы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экспансия на национальной основе. Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Отметим четыре принципиальных фактора сегментации. Идентификация — определение специфических секторов. Измеримость — получение рациональных оценок моделей потребления секторов. Доступность — возможность организации направлять свои усилия в области маркетинга на конкретный сегмент рынка. Пригодность — полезность конкретных сегментов рынка для достижения целей организации. Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка. Преимущества: • строится на существующих силах, навыках и возможностях; • относительно низкий коммерческий риск; • может дать значительный доход при относительно малых расходах; • может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта. Недостатки: • область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла; • требует значительного рыночного исследования; • вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка; • организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.
Разработка или обновление продуктаЭтот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта: • позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей; • продлевает жизненный цикл продукта; • позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки; • помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей; • зачастую необходим просто для выживания организации; • используется для усиления дифференциации продукции; • разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла; • дает побочные положительные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, снижение себестоимости продукции); • необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста. Недостатки: • стратегия с относительно высоким риском; • существует высокая вероятность неудач нового продукта; • требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.
ДиверсификацияКомпания может диверсифицироваться внутренне либо создания товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них: • Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации. • Существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям. • Прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов. • Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли. Рассмотрим направления, в которых может проходить диверсификация как внутренняя стратегия, используя для этого матрицу диверсификации (табл. 9). Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации. Преимущества: • может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени; • вести к синергии; • способствовать эффективному использованию избытка средств; • предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг. Недостатки: • для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах; • требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; • могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; • это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время. Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения: • объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии; • уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии; • распределения финансовой отдачи во времени; • возможности финансовой синергии; • уровня риска, связанного с проведением стратегий. В табл. 10 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев. На основании рассмотрения матрицы финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста можно прийти к следующим выводам. Таблица 9Матрица диверсификаций
Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии. Разработка продукта или обновление также должны рассматриваться как стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения, поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако затрат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, всего скорее, будет получен в долгосрочном плане. Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки и стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получена в короткие сроки. Уровень риска — от умеренного до высокого, в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии. Таблица 10Финансовые воздействия различных стратегийвнутреннего роста
Более глубокое проникновение или концентрация на одном продукте или на одном рынке оцениваются как стратегии с невысоким уровнем риска, требующая умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающая приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. Часто оказываются в подобной ситуации малые фирмы. |
|