УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ НАСТОЯЩИХ УПРАВЛЕНЦЕВ

5.4. Конфликты ожиданий стейкхолдеров

Разнообразие и пересечение интересов стейкхолдеров порож­дает условия для конфликта их интересов в условиях ограниченно­сти организационных ресурсов, привлекаемых для удовлетворе­ния их потребностей. Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что может, например, существовать конфликт между программой эко­номии затрат и гарантией занятости. Некоторые другие типичные примеры конфликтов, в основе которых лежат различающиеся интересы групп влияния, приведены ниже.

Долгосрочная задача роста может вступить в конфликт с краткосрочной задачей по достижению эффективности проекта, уров­ню заработной платы и движению денежных средств.

Желание компании распространить ее деятельность на массо­вые рынки может противоречить стремлению других участников компании к высококачественным продуктам, хорошему обслужи­ванию покупателей.

Инвестиции в новую технологию и автоматизацию могут при­вести к потере рабочих мест.

Общественное владение акциями может конфликтовать с же­ланием держать в секрете уровни показателей прибылей и струк­туру капитала.

Вклады в новую недвижимость и оборудование могут не совпа­дать с желанием руководства быть независимыми от тех, кто пре­доставляет финансирование. Обычно необходимо иметь средства для финансирования подобных инвестиций.

Назначение профессиональных экспертов в маленькой компа­нии может вступить в конфликт с желанием владельца (или уп­равляющего) сохранить контроль.

Этот список показывает, что может возникнуть множество кон­фликтов и что основной задачей организации является понимание ожиданий различных групп влияния и получение определенных оценок их взаимного положения с точки зрения власти.

Для достижения соглашения между стейкхолдерами может быть целесообразно следовать следующим советам, предложенным И. Минтроффом (1984).

Изменяйте решения группы влияния за счет:

• переубеждения членов группы влияния, призывая их к разуму;

• формирования требований группы влияния;

• участия членов группы влияния в обсуждении и достижении согласия по основным вопросам;

• нахождения взаимопонимания за счет экономического об­мена.

Боритесь с группой влияния за счет:

• нанесения урона группе влияния;

• формирования коалиций с другими группами влияния.

Изменяйте пункты требований группы влияния за счет сотрудничества.

Другие методы включают избежание группы влияния, капиту­ляцию перед ней, умиротворение членов группы влияния за счет выполнения некоторых их требований или формирования особых отношений с ними.

Конфликт интересов и проблема агентов (посредников)

В индивидуальных частных предприятиях владелец и главный менеджер — одно и то же лицо. Поэтому никакого конфликта интересов возникнуть не может. Это также имеет место в частных компаниях, где владельцы сами управляют своими фирмами. Тем не менее, как только владение отделяется от управления, возни­кнет опасность столкновения интересов. В этом случае главный ме­неджер становится агентом владельца фирмы, т.е. ему доверяется обязанность действовать в интересах владельца.

Причины возникновения проблемы агентов

Теоретически в корпорации, акции которой доступны широ­кой публике, и акционеры, и менеджеры заинтересованы в мак­симизации прибыли организации. Акционеры хотят этого, так как они смогут получить прибыль от дивидендов и подорожания ак­ций. Менеджеры тоже должны быть заинтересованы в высоких прибылях с той точки зрения, что их собственное вознаграждение, такое как зарплаты и премии, зависит от рентабельности. Однако менеджеры высшего звена, как человеческие существа, могут пытаться развернуть свои личные интересы за счет акционеров. Это называется проблемой агентов. Обострение этой проблемы происходит тогда, когда менеджеры достигают такого большого влия­ния, что становятся способны использовать фирму в дальнейшем и своих интересах, а не в интересах акционеров. Проблема агентов зачастую появляется из-за того, как оплачивается работа управленца. Например, управленец, работа которого оплачивается в со­ответствии с рентабельностью на конец года, может использовать свое влияние для максимизации прибылей на конец года за счет долгосрочных вложений в научно-исследовательские работы или улучшение капитала.

Ответственность за предотвращение развития проблемы агентов лежит на совете директоров. Однако советы директоров неред­ко не справляются со своими обязанностями такого рода: советы зачастую отказываются делать выговоры или заменять главных ме­неджеров, которые действовали против интересов акционеров. Однако в последние годы случаи подачи исков акционерами против советов директоров участились. Ко всему прочему, крупные инвесторы оказывают сильное давление на членов советов, и особенно на СЕО, в направлении инициировать широкие организа­ционные изменения, которые приведут к большей подотчетности и лучшей деятельности.

Чтобы получить максимум выгоды от участия совета в делах, важно включить в него как внутренних, так и внешних стейкхолдеров. Внутренние стейкхолдеры обеспечивают стабильность и рас­ширяют понимание значения внутренних операций. Внешние стейк­холдеры привносят более широкий взгляд и свежую точку зрения на трудности, с которыми сталкивается организация. Так, напри­мер, включение представителей профсоюзов в советы может по­мочь фирмам избежать решений, которые с большей вероятнос­тью будут блокированы профсоюзом. Включением защитников окружающей среды фирма может улучшить свой социальный имидж и уменьшить вероятность наступления будущих неприятностей, связанных с загрязнением окружающей среды.

Некоторые корпорации назначают бывших правительственных должностных лиц, таких как генералы или члены президентской администрации, в свои советы. Знания и связи таких отставников могут значительно облегчить контакты с правительством. Конеч­но, такие «посторонние» директора обходятся очень дорого, но ожидается, что эти затраты с лихвой окупятся по мере выполне­ния ими своих неформальных функций.

Некоммерческие организации обычно управляются попечитель­ским советом или советом директоров, которые осуществляют многие из функций советов директоров коммерческих организа­ций. Принципиальное различие в ответственности между директо­ром коммерческой фирмы и некоммерческой организации в том, что директор некоммерческой организации должен действовать таким образом, чтобы доходы от внутренних и внешних операций были достаточны для поддержания жизнедеятельности организа­ции. Важная его роль заключается в том, что он должен убеждать, что его организация преследует филантропические цели. В неком­мерческой организации нет владельцев акций или акционеров. Однако проблема агентов все-таки стоит. В печати появляются фак­ты, свидетельствующие о расточительном ведении дел в ряде фон­дов, благотворительных, религиозных организаций. Такие сканда­лы в некоммерческом секторе кажутся особенно ощутимыми, по­тому что взносы вносятся людьми или организациями добровольно, по идейным соображениям. Сильный, активный совет некоммерческой организации может столкнуться с теми же трудностями, и совет коммерческой организации, при попытке уменьшения проблемы агентов.

Проблема агентов: последствия и предупреждение

Как было показано выше, проблема агентов или, как ее называют проблема посредничества возникает тогда, когда у СЕО появляется побуждение принимать такие решения, которые соответствуют больше его собственным интересам, чем интересам собственников. Далее мы рассмотрим ряд аспектов проблемы агентов.

Некоторые исследователи утверждают, что исключительно высокие зарплаты некоторых СЕО свидетельствуют о том, что эта проблема действительно существует. По данным американского журнала Fortune, рассмотревшего 500 компаний, СЕО в них полу­чают в среднем 4 млн. долл. в год. Поскольку акционеры многочис­ленны и часто плохо организованы, их влияние на решения относительно зарплаты СЕО номинально. Следовательно, силы самообслуживания в организациях могут превалировать. Например, СЕО Компании Coca-Cola P. Гисуэто однажды получил 81 млн. долл. в качестве премии по итогам работы за год. Премия была инициирована старым акционером и членом совета директоров компании, фирма которого получала взносы от Cola-Cola в течение предыду­щих семи лет общей величиной 24 млн. долл. Подобного рода конфликты интересов встречаются часто также и в России.

Реальная проблема относительно жалованья СЕО состоит в том, соответствует ли их ценность тому, как они ее сами представляют. Например, в годовом отчете Business Week о жаловании вознаграж­дение главных исполнительных директоров сравнивается с производительностью (результативностью) организаций, в которых они работают. Этот анализ показал, что некоторые СЕО очень выгодно себя продают. Также современные исследования обеспечили доказательства и того, что СЕО, работа которых более ответственна (о чем свидетельствует объем информации, которую они должны перерабатывать, и стратегия фирмы), претендуют на более высокую оплату. Благодаря своим следствиям эта проблема носит ско­рее этический характер, чем финансовый.

Для того чтобы решить проблему вознаграждения управляю­щих, необходимо увязать вознаграждение топ-менеджеров с результативностью работы корпорации, высокая производительность фирмы сопровождалась в высшей степени тесной связью между личным благосостоянием СЕО и благосостоянием организации. Однако часто бывает так, что отсутствует связь между доходами акционеров и вознаграждением менеджеров. Это объясняется тем, что совет директоров нерешительно идет на снижение жалованья менеджеров, если результаты их работы не достаточно удовлетворительны, таким образом, оказывая отрицательное влияние на результаты, достигаемые ими в будущем.

Риск относительно связи вознаграждения и результативности состоит в том, что подобные схемы вознаграждения по результа­там года оппозиционны долговременным задачам повышения ре­зультативности. Насколько это возможно, компенсационный па­кет должен развиваться таким образом, чтобы поддерживать, а не сдерживать действия, которые ведут к росту производительности в долгосрочной перспективе. Например, если бонусы СЕО зависят от прибыли, члены совета при назначении вознаграждения долж­ны принимать во внимание расходы на НИОКР, прежде чем под­считывать прибыль за год. Это позволит убедиться, что СЕО не проявляют нерешительности в ассигновании ресурсов на потен­циально прибыльные проекты в долговременной перспективе. По­лезной также может оказаться такая новация в вознаграждении СЕО, как выплаты им премиальных акциями, а не наличными деньгами. Когда менеджеры получают акции, они становятся собственниками и их интересы приближаются к интересам других акционеров.

Другая часто упоминающаяся проблема теории посредничества возникает как результат различия между кратковременной и долговременной выгодой фирмы. Например, деятельность в области НИОКР обычно выгодна для фирмы, поскольку она обеспечивает ее новым продуктом и новой технологией. Однако финансовая выгода от НИОКР может появиться только через несколько лет, хотя издержки на нее требуются непосредственно в настоящее время. Следовательно, топ-менеджеры могут быть заинтересованы в со­кращении расходов на НИОКР для повышения прибыли (и соот­ветствующих бонусов), подвергая опасности конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Некоторые топ-менеджеры обвинялись в максимизации кратковременной прибыли путем сокращения таких программ, как НИОКР или расходование капитала, получение больших бонусов. Другая проблема агентств связана с корпоративным ростом. Неко­торые властолюбивые топ-менеджеры могут увеличивать размер своей империи за счет акционеров, когда они больше заинтересованы в краткосрочном росте, чем в долгосрочной результативности. Однако такие действия не всегда могут быть удачными, а в некоторых случаях могут вести к краху корпорации.

Возможно, крупнейшие проблемы посредничества возникают тогда, когда СЕО занимают должность председателя совета директоров. Как председатель совета директоров СЕО будет занимать такую позицию, когда личные интересы должны удовлетворяться даже в том случае, если интересы других стейкхолдеров не удов­летворяются. Так, в частности, СЕО-председатель может влиять на других членов совета директоров, чтобы обеспечить щедрый ком­пенсационный пакет. Или СЕО-председатель имеет право выставлять кандидатуры будущих членов совета директоров и тем самым обладает благоприятными возможностями для того, чтобы назна­чать друзей и коллег, которые, вероятно, проштампуют будущие действия и решения.